几个月前，不知为何，领导选中我作为研发的代表，参加公司的女员工diversity项目。这个项目是CEO倡议的，目标是怎样改善本公司女性员工只占总员工数的22%的尴尬局面。男女比例失调是高科技公司的通病，本公司的技术人员中，女性甚至只占17%。项目的指导员认为，我们的diversity项目想要成功，不能只有女生参加，必须要拉上男生一起做。于是，我就被拉了壮丁。（我觉得这是因为我在女同事中人缘不错的结果，呵呵）。

参加了这个项目之后，发现有关equality和diversity的学问还真不少。经常有新的发现与感悟。这两天与全公司的十几个代表一起，参加了两天全天会议。一天务虚，一天务实。务虚层面，我起码有两点收获。

第一点收获：我在会上提出了我的一个困惑。有些研发同事对我说，diversity的项目会冲淡本公司的meritocracy （任人唯优的精英制）的文化核心。因为为了提高女性的比例，无论招聘，还是升职，都会对女生另眼相看，而不仅仅靠实力评选。但同时，我深深体会，如果我们什么都不做，女性在男性主导的技术公司里，是会受到下意识的偏见，于是落到不平等的地位。我的问题是，怎样摆正平等与精英制的关系？它们是矛盾的吗？

显然我不是唯一由此困惑的人。我们的CEO十几年前是另一家更大公司的CTO，负责fellow评选工作。Fellow是该公司最高技术职称，但是当时所有fellow都是男的。他当时比较明显地鼓励评选委员会（都是现任fellow们）能评上个女工程师。评选委员会还真的评上了一位优秀的女工程师。当咱CEO去向这位女工程师报喜的时候，她婉拒了。她认为，这次评选由于高管的介入，使它的公正性混入了不该有的色彩。她不愿意自己评上fellow，是因为自己是女的，成为token female fellow。她希望自己，以及所有其她优秀女工程师，完全因为自已的能力与成绩得到提升。

我们的指导员之一是耶鲁大学性别研究专业毕业的。她对我说，解答这个问题的关键是：“平等的机会”与“平等的结果”是两码事。我们做diversity工作，追求的是平等的机会，而不是平等的结果。我们的目标，并不是女生比例要到50%，或达到多少多少。而是她能够在公司的精英选拔制度里，享有和男生同等的机会。而现在，我们还没做到这点。所以说，diversity并非冲淡meritocracy，而是加强meritocracy，使得每个人机会真正均等。

我恍然大悟。平等，与精英，非但不矛盾，而且是相辅相承的。一个平等，公正的社会，是给所有人相同的机会能成为精英。你不会因为你的性别，出身，民族，宗教，等等，而减少，或增加你成为精英的机会。

第二点收获：欧洲来的一位同事说了一句让人深思的话。她说，公司diversity的成功，就是使每个员工感到，"you can bring yourself to work"。我们的环境，要使每一个员工感觉到归属感，他/她不需要为了想融入而改变自己。而现实中，太多的工作环境，逼迫你改变自己本性，逼迫你带上面具，才能在工作上成功。

这点，不仅女员工能感受到，我相信所有的人都曾有过类似的经历。在某个环境中，如果你是少数，你会感到一种无形的压力，促使你改变自己来fit in，或是促使你离开。比如说我们新移民出身的员工，在某些公司也会感到高层领导层是一个不属于我们的俱乐部。又比如一个不信基督教的，参加一个大多数都是基督徒的活动。在技术岗位工作的女员工，可能也会承受同样压力。“主流”并不真正了解你的想法与需求。你必须去迎合主流，戴上你的面具。

我们希望我们不是那样的公司。每个员工，都会有与众不同之处。男员工与女员工，肯定也有不同的特点与需求。而diversity项目的目标，并不是强迫所有员工进入同一个模子，而是尊重员工中的不同，并以此为骄傲。建立一个宽容的，多样化的，任何人都可以带着自己来上班的公司。

当然，男女平等这件事，知，固不易，行，尤其难。第二天的务实会议我们制定了一系列的计划，如何对全公司的管理层与高级技术层进行防治下意识偏见的培训，如何支持培养青少年女生对数学科学的兴趣的活动，如何加强对公司优秀女员工的培养，如何增加校园招聘的力度，等等。而我也提了一个建议。我认为，对优秀女员工的培养，其实最关键的是她们老公的支持。所以我的建议是为优秀女员工的老公多举行些活动，感谢他们对老婆工作的支持。同时对他们进行家务的培训，鼓励他们再接再厉，起码承担50%的家务。