我在读研究生的时候，与导师和另外两位同学一起开始了一家高科技小公司。一开始是做程序猿。做了一年多，产品出来了，投资进来了。要扩大团队，就需要一个Manager。其他几位同学推举我，我喜滋滋地就答应了。本以为是我人缘好，可后来他们告诉我，是因为我写程序最慢，把我派去当manager对项目影响最小。

我可不这么认为。我觉得起码有另一个同学比我更弱。不管怎样，阴错阳差，1999年，我正式开始了我的技术官僚的职业生涯。之后我们小公司不断膨胀，工程师团队从三四个人，涨到十几个人，又涨到四五十个人。之后遇上2001年的泡沫破裂，又连裁三拨。直到开发出第二个产品，才绝境逢生，2005年卖给了大公司。进入大公司后，我曾经以为自己是一个entrepreneur，想辞职再干，可是没经得住大公司的高官厚禄的吸引，在官僚的道路上渐行渐远，一晃至今，当manager十五载矣。

刚当上manager时，管理技巧基本上是从三国演义学的。在cubicle墙上贴了“知人善用，雷厉风行”八个大字以自勉，倒也勉强应付。我的导师及董事会的老头董事们，无私地给予我一些辅导，不知不觉中，管人管事也不觉得累了。随着岁月的流逝，渐渐地，我开始做一些辅导员工作，帮助那些刚刚走上manager职位的同事，也算是个回报啦。

首先，作为一个engineer，你怎么决定你是否应该当manager？还是继续在技术路线上走下去。我以为可以有两个测试。第一，看你是更喜欢和人打交道，还是和事打交道；如果前者，当manager有戏。第二，看你学知识，做技术，是以纯与深取胜，还是以杂与广取胜；如果前者，还是继续走技术路线吧。

好，假设你喜欢和人打交道，知识面与兴趣又较广较杂，当上了manager，比起engineer，一下子就需要和人多打很多交道。这也是求仁得仁吧。从内部来说，主要是和三种人打交道：手下的团队成员；平级的同事；顶头的老板。我来简单分享一下我作为一个manager，怎么处理和这三种人的关系。把这三个关系处理好了，你的工作也就完成一大半了。

先从团队成员说起，作为他们的经理，我认为需要扮演好四个角色。第一个角色是cheerleader, 啦啦队。作为manager，衡量你的成绩的，已经不是你的产出，而是你的团队的产出。而你能影响到团队最根本的，是团队的文化与环境。你需要营造的，是一个正面的，透明的，互相帮助，互相激励的团队环境。使得团队的每一个成员，没有后顾之忧，体现出他/她的最大能力。而这样的团队，往往能吸引更多优秀的工程师加入。甚至有的优秀队员，因为你这个cheerleader而加入也说不准哦。

第二个角色，是matchmaker， 媒人。在项目安排上，怎样配对儿，组成团队，很有学问。也许工程师A和B都是好工程师，但是A和B两个人一起工作就不太合适，而A和C，B和D可能就能合作的很好。这需要对每一个队员能力与性格的了解。而在某一时刻，好钢用在刀刃上也很重要，最牛的，最靠得住的人，用在最关键的地方。而当团队大了，组织的设计就更重要了。怎样又灵活，又稳健；能够耐打击，也能够适时出击。

第三个角色，是 tiebreaker，仲裁人。作为一个技术经理人，保持着对技术的热情与掌握，是非常重要的。在项目运行中，难免会遇到决策的时候。而这时，仅仅仰仗工程师的建议，是不够的。Manager必须对技术有真正的了解，并权衡其他因素，包含市场，客户，风险，对了，还有政治因素，作出综合的决定。很多时候信息是不完整的，互相矛盾的，甚至有时工程师之间也会有分歧。这时需要manager善于聆听，而在他该做的决定上有自己的主心骨，不犹豫。

第四个角色，有点不雅，叫 ass-kicker，踢屁屁的人。这个角色，我不是很擅长，个人以为应该少用，但有时确实很需要。我一直说，一个manager的理想状态是doing nothing （屁事不做）。可惜理想之所以是理想，就是因为总也达不到。所以，总有需要踢屁屁的时候。对于一个团队来说，如果一些情况不纠正，对其他队员不公平。当然，踢屁屁，也有踢屁屁的技巧。主要目标是对事不对人，我的导师教给我一个技术，雅称“shit sandwich”。大意就是如果你必须喂人吃屎，最好两边加两块面包，容易咽得下去。先说些好话，再清楚地指出问题，随后以对他的信心与鼓励结尾。

做个总结，管理团队，四种角色：Cheerleader, matchmaker, tiebreaker, ass-kicker。  一个团队的能力，是队员个人能力的总和，再乘以一个X Factor。而你作为manager，就是通过这四种角色的扮演，决定了那X Factor 的大小。再想一想，这四种角色，不就是十五年前墙上贴的那“知人善用，雷厉风行”八个字吗？

（待续）